I. El gran giro de PS: un microcosmos de la industria
En el entorno actual de hipercrecimiento, el modelo tradicional de Professional Services (SP), en el que los expertos de los proveedores compiten directamente con los socios por el margen de implementación, no escala para satisfacer la demanda de los clientes. Si bien es eficaz para proyectos más pequeños, este modelo se convirtió en un cuello de botella para iniciativas complejas, como la gestión de identidad, credenciales y acceso empresariales (ICAM) y los programas Zero Trust en los que vemos trabajar a nuestros clientes del sector público.
El punto de inflexión para Okta surgió cuando un cliente enfrentó una importante brecha presupuestaria que amenazaba con descarrilar todo su programa de identidad. El cliente creía que necesitaba un paquete de servicios enorme, pero los números no cuadraban.
En lugar de intentar “vender más”, dejamos de lado la venta, volvimos a analizar las necesidades del cliente y rápidamente descubrimos el malentendido de nuestro modelo de licencias. Al aclarar y traducir sus necesidades en una estructura de licencias más eficiente, le ayudamos a reducir el costo de las licencias en un volumen que excedía con creces lo que necesitaban de PS para salvar su proyecto. No les vendimos más, sino que les dimos la clave de su propio éxito.
Nos dimos cuenta de que centrarnos en vender horas no se alineaba con nuestro compromiso de ofrecer el valor óptimo y más rápido al cliente. Así que hicimos un cambio fundamental: nuestra misión principal ya no es vender nuestro propio PS, sino convertirnos en un multiplicador de servicios, una fuerza cuyo objetivo principal es elevar, habilitar y entregar junto con nuestros socios.
Este cambio estratégico transforma mi función de director de Ventas de Servicios en arquitecto de Asociaciones, lo que demanda un nuevo conjunto de habilidades que prioricen la habilitación sobre la interacción. No se trata de hacer concesiones, sino que es la única manera de escalar el éxito del cliente más rápido de lo que exige el mercado y asegurar que nuestros socios sean los principales impulsores de ese éxito.
II. Las cinco habilidades humanas de un multiplicador
El modelo de “multiplicador de servicios” cambia radicalmente las características del puesto de un enfoque de venta transaccional a la habilitación estratégica. En ese contexto, estas cinco habilidades humanas ahora son indispensables para cualquiera que busque escalar con éxito un ecosistema de socios.
Traducción (narración técnica)
En el ámbito de la identidad, la complejidad técnica es un hecho. Estamos hablando de arquitecturas enormes, estándares de cumplimiento matizados (como NIST 800-53, CMMC o FICAM) y acrónimos que marcan la diferencia entre un entorno seguro y una vulnerabilidad importante. El trabajo del traductor es tomar esta complejidad y simplificarla en una narrativa clara y accesible para dos públicos distintos.
Primero, para el cliente, la historia debe conectar la implementación técnica (el qué) directamente con los resultados comerciales (el porqué). Segundo, y muy importante en este modelo en el que se prioriza al socio, esta traducción debe vincular claramente los requisitos técnicos a la estrategia empresarial y los objetivos de margen del socio.
En este caso, me baso mucho en mi experiencia técnica (de mi época en PANW, AWS y otros). La credibilidad técnica resulta esencial para ganar la confianza que se necesita a la hora de diseñar un proceso de solución rentable junto con los socios. Cuanto mejor traduzcamos, más fácil será para nuestros socios desarrollar una práctica rentable y repetible en torno a nuestras soluciones.
Empatía (comprensión de la economía del socio)
Alguien empático sabe que una asociación exitosa se basa en la intersección de dos prioridades críticas: la rentabilidad del socio y la misión central de Okta. El objetivo es alinear el éxito financiero del cliente con la velocidad del valor del cliente.
Para Okta, el objetivo principal es minimizar la latencia entre el entusiasmo de un cliente por el potencial de nuestro producto y su satisfacción con la solución implementada exitosamente. Para nuestros socios, el objetivo es una alta utilización y la ejecución de proyectos rentables. Alguien empático está en el medio: escucha las limitaciones económicas del socio (flujo de caja, objetivos de utilización, arbitraje de la mano de obra, etc.) y los guía estratégicamente hacia las tareas con mayor potencial de margen y repetición (por ejemplo, integraciones personalizadas o trabajo de asesoramiento).
Insertamos las ofertas de PS de Okta solo para cubrir brechas temporales o atender necesidades altamente especializadas y no escalables. Este equilibrio en la comprensión garantiza que nuestra estrategia complemente el negocio de los clientes mientras acelera su tiempo de generación de valor. Así, se fomenta la lealtad, pues los socios saben que estamos comprometidos con sus resultados y con el éxito final del cliente que tenemos en común.
Estrategia (estandarización del valor repetible)
El mayor enemigo de la rentabilidad, tanto para proveedores como para socios, es un proyecto personalizado y único. El equipo de PS de Okta llega al entorno de cada cliente desempeñando un papel de experto en la industria, con una visión y opinión claras sobre la mejor manera de ejecutar la hoja de ruta de identidad.
La función principal del estratega es compartir ese capital intelectual con nuestros socios, ya sea a través de la mejora y la capacitación directas o la garantía de entrega y la entrega conjunta. Esto significa transformar lo que antes era una interacción personalizada de varias semanas en un taller predecible de dos días o un paquete de inicio definido. También implica crear y mantener patrones y metodologías estandarizados y documentados para ofrecer resultados de identidad comunes y complejos.
Cuando el arquitecto de un socio puede acercarse a un cliente con una metodología de implementación de Okta oficial y estandarizada, se mitiga el riesgo del proyecto, se reduce la desviación del alcance y se mejora radicalmente el margen bruto del socio. Un estratega no vende horas, sino resultados predecibles derivados de procesos repetibles.
Coaching (ampliar el conocimiento experto)
Un multiplicador de servicios no solo le vende una solución a un socio, sino que le transfiere el conocimiento y la confianza necesarios para que el socio se apropie de la próxima solución. El coach se concentra en lograr la autosuficiencia del socio en la entrega y la interacción comercial.
- Coaching de entrega: Impulsado por nuestros equipos técnicos, el coaching de entrega implica la entrega conjunta con un experto de Okta que trabaja codo a codo con el asesor de un socio en una interacción temprana. El objetivo es proporcionar capacitación en el trabajo y “garantía de entrega”. En definitiva, lo que se busca es que los socios dejen de depender de la orientación de Okta y puedan hacer sus propias entregas de forma totalmente independiente y rentable para los clientes que tenemos en común.
- Coaching de ventas: Impulsado por nuestros ejecutivos de cuenta de servicios, nuestros exprofesionales de ventas brindan coaching a los socios sobre cómo definir el alcance, el posicionamiento y la venta de las ofertas de servicio estandarizadas de Okta. Brindan la capacitación y la mentoría necesarias para que los socios puedan asumir con confianza todo el ciclo de vida de la oportunidad de servicio.
El objetivo final de un coach es inculcar el dominio técnico y la confianza en las ventas que aseguren la rentabilidad y el éxito a largo plazo del socio.
Mediación (recorrer los canales internos)
Si queremos que una estrategia centrada en el socio funcione, el proveedor debe funcionar sin fricciones. Sin embargo, muchas organizaciones de PS de proveedores operan con reglas arcaicas, estructuras de comisiones que penalizan las asociaciones y procesos internos complejos que hacen de la venta conjunta una pesadilla. El papel de un intermediario es eliminar el desorden en la organización.
Actúa como representante interno del socio para garantizar el juego limpio y erradicar los obstáculos administrativos, por ejemplo, al asegurar que los equipos de ventas internos reciban el crédito y la compensación que correspondan cuando un socio lidere un acuerdo de servicios, o al simplificar los procesos internos de aprobación y definición del alcance.
Los intermediarios convierten con eficacia el complejo laberinto de una gran empresa en una ruta única y sin atascos para los socios. Al minimizar la fricción interna, demostramos que priorizamos a los socios, pues eliminamos el riesgo comercial y la carga administrativa.
III. Conclusión: las consecuencias del multiplicador de servicios
Cambiar a un modelo de PS que priorice a los socios no es ponerse a la defensiva, sino adoptar una postura estratégica que permita lograr niveles sin precedentes de escala e impacto en el mercado. Nuestra base técnica, que es la fortaleza de Okta Platform, nos allana el camino. Sin embargo, son nuestras habilidades humanas (nuestra disposición para escuchar, traducir, habilitar y empoderar) las que, en definitiva, hacen que este nuevo modelo de asociación sea escalable y efectivo.
Los verdaderos multiplicadores de servicios saben que empoderar a los socios para que se hagan cargo y se beneficien de la entrega acelera la generación de valor para los clientes, fortalece todo el ecosistema y garantiza el lugar de Okta como líder en innovación de identidad. Hemos cambiado la presión de venta por una alianza basada en el empoderamiento y todo el mercado se beneficia.
¡Nos encantaría conocer su opinión! Si es un cliente, ¿cómo sería para usted un equipo exitoso compuesto de un proveedor y un socio si lo que busca es implementar un proyecto estratégico como Zero Trust? Comuníquese con el equipo de Professional Services de Okta.
