La salle a une légère odeur de plastique neuf. Il est 7 h du matin dans une salle de réunion à quelques minutes des portes de Legoland en Malaisie. Je suis assis à un bureau, un badge sur la poitrine et un carnet, dont je ne sais plus trop quoi faire, dans la main. Cela faisait douze ans que je n’avais pas été dans une salle de classe comme celle-ci.
J’étais venu passer une semaine de formation pour valider la certification aux méthodes d’animation LEGO® SERIOUS PLAY®. Mais assis là, la bouche sèche et le ventre noué par le trac, à dire timidement bonjour à 14 personnes venues du monde entier, ce qui m’a frappé en premier, ce n’était pas la méthode. C’était moi. J’avais presque oublié ce que l’on ressent quand on est un étudiant assis dans une salle de classe.
En entrant, je n’aurais jamais imaginé qu’un lieu à l’apparence aussi ludique m’offrirait une leçon qui me marquerait pour toujours.
L’année où tout le monde était ébloui par l’IA, j’ai cherché autre chose
En toute honnêteté, j’utilise énormément l’IA au quotidien. Si je suis allé chercher une boîte de briques, ce n’est pas parce que je crains l’évolution des outils d’IA, mais parce que je m’appuie tellement sur eux.
Lorsque l’IA s’invite dans toutes vos tâches et activités, vous commencez à comprendre ce qu’elle vous coûte silencieusement : pas votre emploi, votre attention. Votre capacité à rester devant une question difficile assez longtemps pour qu’une réponse sincère émerge. J’ai vu des équipes avancer à la vitesse de l’éclair et cesser de réfléchir ensemble.
Ce n’est pas l’exécution le problème, mais l’exécution sans remise en question. J’ai donc voulu chercher l’inverse de la rapidité. Comment ralentir volontairement les personnes et les obliger à dire ce qu’elles pensent réellement. J’en suis venu à penser qu’il est de mon devoir de préserver cette capacité, tant chez moi que chez les personnes de mon équipe. Et c’est pour tester cette hypothèse que je suis monté dans l’avion.
Imagination stratégique : apprendre à penser avec ses mains
Le premier matin a été le moment le plus difficile de toute la semaine.
Retourner en classe douze ans après mon dernier cours. J’étais convaincu que je serai trop lent, trop rouillé pour une journée entière à écouter, prendre des notes, parler et réfléchir à voix haute. Dès l’après-midi, je me suis rendu compte que c’était tout le contraire.
En douze années de travail, j’avais appris à apprendre. Dès le deuxième jour, je n’étais plus en mode survie : j’animais les discussions avec un plaisir que je n’avais pas senti depuis longtemps.
En fait, j’adore le rôle d’étudiant. Mais je l’avais oublié.
Le paradoxe de l’imagination stratégique
J’ai gardé en mémoire une phrase du formateur. Au sujet de la nature de ces méthodes, il a dit que c’était de l’imagination stratégique. N’était-ce pas un oxymore ? Jusqu’à présent, j’étais convaincu que l’imagination devait être sans limites, tandis que la stratégie était un cadre rigide. Mais cette semaine a démontré le contraire.
Guidée par une intention, l’imagination ne diminue pas : elle est dirigée sur ce qui compte. J’ai compris que tout l’art consiste à favoriser et cadrer l’espace afin que les personnes imaginent des choses vraiment utiles.
Pourquoi vos mains travaillent plus vite que votre bouche
La méthode est étonnamment simple. Vous donnez des briques, vous posez des questions, et vous demandez aux participants de construire la réponse avant de l’expliquer. Le formateur répétait constamment : « Pensez avec vos mains. » D’abord, on construit, ensuite, on parle.
Grâce à la mise en application, il nous a montré que nos mains trouvent des solutions que nos paroles n’ont pas encore formulées, et que nos créations sont presque toujours plus authentiques que nos explications. Et comme tout le monde construit, tout le monde contribue. À quatre personnes ou 400, le fonctionnement reste le même.
Nous avons appris à utiliser cette méthode pour des tâches que les présentations ont tendance à simplifier : la stratégie, les valeurs et la vision. Aujourd’hui, je me sers de cette technique pour aider les cadres à définir une stratégie, à faire émerger ce qui compte réellement pour chaque groupe et à s’engager autour d’une vision.
Deux jours, une table : d’un tas de briques à l’univers de métaphores que nous avons construit.
Diplôme en main, avec mon formateur. De retour sur les bancs de l’école, 12 ans plus tard !
Des briques identiques, des canards différents : un problème, 170 solutions
Je ne voulais pas que les enseignements de la semaine restent une expérience en situation contrôlée dans mon esprit. Je voulais l’essayer dans un contexte concret, avec des enjeux, des personnes inconnues et des contraintes. L’opportunité s’est présentée deux semaines après mon retour en Inde. Nous, l’équipe design d’Okta India, organisions une soirée avec Friends of Figma et environ 170 designers et créateurs.
Nous avions prévu un après-midi de conférences sur l’IA, les agents et l’identité dans un monde où les utilisateurs ne sont pas humains, ainsi que sur la vision de Figma pour l’IA dans le développement de produits. Un excellent programme. Très complet. Et à 36 heures du grand jour, tout a commencé à se désagréger.
L’un des intervenants principaux devait prendre l’avion pour venir, mais a été retenu en raison d’une urgence. Le lendemain matin, quelques heures avant l’ouverture des portes, un autre intervenant a dû annuler sa participation. Cela faisait des semaines que nos communications mettaient en avant nos intervenants. Juste avant le début de l’évènement, nous en avions perdu deux.
Pendant un instant, nous avons eu l’impression de trahir les personnes inscrites. Mais « The show must go on », car il faut bien que le spectacle continue. Des collègues ont réorganisé leur soirée pour assurer les séances manquantes, et dans toute cette agitation, j’ai pu concrétiser une idée que je gardais en réserve : une activité LEGO® SERIOUS PLAY® de 10 minutes que j’avais prévue comme animation facultative pendant l’installation de la table ronde.
Pour cette activité, j’avais contacté LEGO India par e-mail plusieurs semaines auparavant, puis j’avais réussi à joindre leur distributeur en Inde. Nous avions commandé, un peu au hasard, un lot de huit briques par personne (cinq jaunes, deux bleues et une orange) pour près de 200 personnes. Nous avons reçu plus de 1 500 briques. Notre équipe les a glissé dans les sacs à goodies de chaque participant, avec l’idée que si nous réussissions à faire l’activité, nous leur en parlerions ; sinon, ils pourraient simplement les garder en souvenir.
Les coulisses peu reluisantes : 1 500 briques ne se rangent pas toutes seules. Merci à tout l’équipe qui a mis en sachet et rempli les kits de goodies.
Une seule consigne : construisez un canard
Le moment venu, j’ai invité les personnes présentes à ouvrir leurs sacs et à chercher un petit sachet contenant huit briques LEGO, sans y toucher pour l’instant. Je leur ai dit qu’ils venaient de passer 1 h 30 à entendre à quel point tout évolue rapidement, et que je n’allais pas en rajouter. Je voulais plutôt leur montrer quelque chose sur eux-mêmes, pas sur les outils. À ce moment-là, personne ne voyait où je voulais en venir.
J’ai donné la seule consigne qui comptait : « Avec uniquement ce qui se trouve devant vous, construisez un canard ». Deux minutes. En silence. On ne copie par sur son voisin. Il n’y a pas de mauvaise réponse.
Huit briques. Cinq jaunes, deux bleues, et une orange. Deux minutes, pas de consigne.
L’objectif principal de l’activité est là. Huit briques. Une consigne. Deux minutes. Et pas deux canards identiques. Tout le monde a participé.
La différence entre la moyenne et le cas particulier
J’ai choisi deux personnes ayant fait des canards très différents et je leur ai demandé : « Qu’avez-vous fabriqué ? Pourquoi de cette façon ? ». Les briques étaient identiques, mais la logique était totalement différente.
Puis, j’ai expliqué. Même données, mêmes contraintes et pourtant plein de résultats différents. Ce n’est pas parce que certaines personnes sont plus créatives, mais parce que chaque esprit perçoit le monde différemment.
L’IA est conçue pour fournir la réponse la plus probable, celle qui se situe au centre de la courbe de Gauss. Ce que les participants venaient de construire en était très loin.
L’IA gère des moyennes. Vous travaillez sur des détails précis. L’écart entre les deux, c’est le coeur de votre travail !
Je leur ai dit de garder les briques, pas en guise de souvenirs, mais pour la prochaine fois qu’une IA leur donnera une réponse et qu’ils ne sauront pas si c’est la bonne. Ce sera le moment de prendre l’une de ces briques. Et de se rappeler que le discernement réside en vous et non dans le modèle.
« Montrez vos créations », ai-je demandé. Environ 170 exemples ont été montrés. Huit briques identiques, pas deux créations pareilles.
L’événement devait se terminer à 19 h 30. À 21 h, les personnes présentes étaient encore en grande conversation ! Le lendemain matin, mon téléphone n’arrêtait pas de vibrer. Les bilans LinkedIn ont commencé à affluer, et presque tous faisaient référence au canard en LEGO.
« Un problème, beaucoup de solutions », a écrit un designer. « L’IA peut accélérer l’exécution, mais elle ne peut pas remplacer le discernement », a écrit une autre personne. « L’IA peut prendre en charge la couche d’exécution — votre cerveau est votre atout ultime. » Ils restituaient ma thèse, avec leurs propres mots. Les briques les avaient convaincus.
Ce que j’ai appris sur la collaboration et la formation continue
La leçon technique
La compétence qui compte plus que jamais aujourd’hui n’est ni le prompt, ni la rapidité. C’est la capacité de discernement, la capacité à examiner les résultats et à choisir la bonne solution avec conviction. L’IA peut facilement vous proposer une centaine de réponses plausibles. Savoir ce qui est juste vous incombe entièrement. L’activité LEGO l’a gravé ce principe dans ma mémoire.
La leçon théorique
Les leaders qui compteront le plus dans les prochaines années ne seront pas ceux qui se contentent d’aider leurs équipes à produire plus rapidement. Ce sera ceux qui préserveront du temps pour que leurs équipes puissent réfléchir, qui sauront capter l’attention, poser la question qui dérange et accueillir le silence jusqu’à ce que des réponses émergent.
Et discrètement, en filigrane, une semaine passée à redevenir débutant m’a redonné ce que douze années d’expertise avaient fait disparaître. Le but n’était pas le certificat. C’était de se souvenir que le plus utile pour un leader, son rôle et ses équipes est de continuer d’apprendre.
Un dernier point
J’ai pu mener cette expérience parce que je travaille dans une entreprise qui considère qu’une activité LEGO de dix minutes mérite d’être tentée, tout en prévoyant un filet de sécurité en cas d’échec. C’est plus rare qu’il n’y paraît, et j’en suis très reconnaissant.
Si vous êtes un étudiant dans l’âme, je vous conseille de chercher votre version de ce bureau où vous ne vous êtes pas assis depuis des années. Mettez ensuite ce que vous avez appris à l’épreuve devant un public qui saura le tester. Les briques sont facultatives. Pas la réflexion.
